Tous les formats de rétrospective d’AgileMate, avec leurs étapes et leurs durées. Gratuit à lire, gratuit à animer.
Une rétro à métaphore visuelle : le vent pousse l'équipe, les ancres la retiennent, les rochers sont les risques, l'île est l'objectif. Idéale pour les équipes qui pensent en images.
Quatre listes — Liked, Learned, Lacked, Longed for — donnent une vision équilibrée du sprint. Simple à expliquer, convient à presque toutes les équipes.
Cinq branches — Keep, More, Less, Start, Stop — font passer l'équipe du bien/mal au dosage : quoi augmenter, quoi réduire.
Une rétro centrée sur les émotions : ce qui nous a fâchés, attristés ou réjouis. Idéale pour les nouvelles équipes qui apprennent à parler des émotions en toute sécurité.
La rétro classique orientée action : que commencer, qu'arrêter, que continuer. Rapide, concrète, difficile à rater.
Pas d'ordre du jour avant de commencer : l'équipe propose des sujets, vote et discute en timeboxes stricts ; les pouces décident de continuer ou passer. Démocratique et énergisant.
Keep, Add, Less, More — une conversation posée sur le dosage des pratiques existantes plutôt qu'un changement radical. Idéale pour les équipes stables qui peaufinent.
Drop, Add, Keep, Improve — une rétro décisive qui force des choix clairs : ce qui meurt, ce qui naît, ce qui reste, ce qui évolue.
La rétro minimale : ce qui a marché (+) et ce qu'on changerait (Δ). Deux colonnes, trente minutes, zéro préparation — idéale quand le temps manque.
L'équipe est une voiture de course : le moteur nous pousse, le parachute nous freine, l'abîme est le risque, le pont le moyen de le franchir.
L'air chaud nous élève, les sacs de sable nous alourdissent, l'orage menace, le ciel dégagé est notre destination. Ajoute une touche prospective à la rétro à métaphore classique.
Maison de paille (fragile), de bois (moyenne), de briques (solide) — plus le loup : ce qui pourrait nous renverser. Un audit ludique des pratiques.
L'équipe en super-héros : superpouvoirs, kryptonite, ennemi juré et fidèle acolyte. Révèle identité et dépendances avec humour — idéal avec des équipes qui se connaissent bien.
Le génie accorde trois vœux : produit, processus, équipe. Les vœux révèlent ce qui manque vraiment — puis deviennent des actions.
Critiquez le sprint comme un film : titre et genre, étoiles, meilleure scène, scène à couper et ce qu'il faut à la suite. Légère mais étonnamment révélatrice.
Chacun note la météo du sprint — soleil, nuages, pluie, orage — puis prévoit la prochaine. Un format doux et sans pression pour les équipes qui débutent avec les rétros.
Choisissez le problème le plus douloureux du sprint et demandez « pourquoi » cinq fois jusqu'à la cause racine. Étroit mais profond — idéal quand un problème domine clairement.
Un diagramme d'Ishikawa pour un problème tenace : causes rangées le long des arêtes — personnes, processus, outils, environnement. Une chasse structurée aux causes racines pour les problèmes récurrents.
Trois anneaux — ce qu'on contrôle, ce qu'on influence, la soupe dans laquelle on nage. Trie les frustrations selon le pouvoir d'agir ; chaque anneau appelle une réponse différente. Un antidote à l'impuissance.
Imaginez que le prochain sprint a échoué de façon spectaculaire — expliquez maintenant pourquoi. Révèle les risques qu'on n'ose pas nommer. À lancer avant les sprints risqués.
Toute l'équipe porte un mode de pensée à la fois : faits, émotions, risques, bénéfices, idées et processus. Évite le ping-pong des débats et donne un cadre aux voix discrètes.
Reconstituez le sprint sur un long mur : événements, décisions, surprises et ressentis. L'image la plus riche de ce qui s'est réellement passé — elle vaut bien le timebox plus long.
Chacun trace sa ligne d'énergie sur le sprint, puis on superpose les lignes. Les creux et pics partagés désignent ce qu'il faut discuter.
Chacun indique son niveau de charge ; puis l'équipe liste ce qui charge et ce qui vide la batterie. Un check d'énergie rapide qui se conclut par une action de recharge.
Chacun résume le sprint en un seul mot, puis on explore les mots. La rétro la plus rapide qui soit — parfaite comme check-in ou quand il ne reste plus de temps.
Vote anonyme : chacun est-il Explorer, Shopper, Vacationer ou Prisoner ? Mesure l'engagement envers la rétro elle-même et ouvre une conversation honnête à ce sujet.
Les roses ont fleuri (succès), les boutons promettent (opportunités), les épines ont piqué (problèmes). La colonne des boutons la rend plus douce et plus tournée vers l'avenir que la plupart des rétros à trois colonnes.
Wishes, Risks, Appreciations, Puzzles — un mélange équilibré d'espoirs, de dangers, de gratitude et de questions ouvertes. Les gratitudes en font une prise de pouls chaleureuse en cours de projet.
Sautez en avant : la version est sortie et c'est un triomphe. En regardant en arrière depuis ce futur, qu'avons-nous fait pour y arriver ? La rétro-projection rend concrets les plans audacieux.
L'équipe choisit 5 à 6 dimensions importantes — qualité, focus, plaisir, courage — les note et trace un radar. Les écarts déclenchent des conversations honnêtes.
Une rétro dédiée à la reconnaissance : chacun écrit et remet des cartes d'appréciation. Après un sprint ou une sortie difficile — la confiance aussi est un livrable.
L'équipe remplit le tableau sur une journée, puis se réunit brièvement pour décider. Pour les équipes jamais éveillées en même temps : l'appel sert à décider, pas à collecter.
Vingt minutes sur le sentiment de connexion de l'équipe, pas sur ce qu'elle a livré. La distance n'est pas qu'une affaire de kilomètres, et une équipe distribuée perd le signal bien avant que quelqu'un le dise.
Retracez les derniers travaux de bout en bout et marquez chaque point où ils ont changé de mains. Entre fuseaux horaires, un passage coûte une journée qui n'apparaît jamais sur le tableau.
Une rotation stricte pour que le micro le plus rapide cesse de gagner. En visio, la moitié silencieuse de l'équipe disparaît si le format ne lui fait pas de place.
Une équipe distribuée vit dans ses outils et en paie le loyer en minutes. Trente minutes pour trouver où les outils coûtent plus qu'ils n'apportent.
Une équipe distribuée se scinde en silence en plusieurs. Cette rétro trouve la couture — un lieu, un fuseau, un canal, un rôle — et la déplace un peu.
Parcourez le tableau de droite à gauche, carte par carte, et laissez le travail vous dire où il a calé. Pour les équipes dont les problèmes vivent entre les colonnes, pas dedans.
Comptez ce que chacun porte vraiment, y compris ce qui n'est pas sur le tableau. Inconfortable et court : pour les équipes qui ne finissent rien alors que tout le monde est occupé.
Triez les cartes en cours selon leur ancienneté et ne parlez que des plus vieilles. Court, direct et difficile à contester.
Suivez un seul élément de la demande à la livraison et marquez chaque attente. Le moyen le plus sûr de montrer à une équipe que ses délais ne sont pas où elle croit.
Donnez à chaque obstacle des dernières semaines un nom, un responsable et une décision. Pour les équipes qui citent les mêmes blocages à chaque daily sans en résoudre aucun.
Mettez deux dates sur chaque dépendance entre équipes — quand vous l'avez découverte et quand il vous la fallait — puis cherchez le signal que vous aviez déjà. Pour les groupes qui découvrent le travail de l'autre équipe au milieu du leur.
Asseyez les deux équipes devant le travail qui passe de l'une à l'autre et marquez le moment où il n'a plus appartenu à personne. Pour deux équipes qui se passent du travail et dont les éléments restent des jours sans que personne y touche, une fois qu'un côté les considère livrés.
Mettez sur un seul mur les demandes en attente de toutes les équipes auprès d'un même groupe partagé et regardez-les avec ce groupe présent. Pour l'équipe plateforme, data ou ops que tout le monde attend et que personne ne veut blâmer.
Prenez les décisions prises entre équipes ces dernières semaines et allez les chercher dans le travail réel. Pour les groupes qui sortent des réunions d'accord et découvrent des mois plus tard que rien n'a changé.
Confrontez les changements que vous visez aux personnes présentes, avant de passer une heure sur des sujets que personne ici ne peut trancher. Pour les rétros inter-équipes qui produisent de bonnes conversations et aucun mouvement.
Notez ce que l'équipe croyait au démarrage de chaque travail, puis vérifiez lesquelles de ces hypothèses ont vraiment été testées. Pour les équipes qui livrent à l'heure et découvrent des mois plus tard que la prémisse était fausse.
Lisez à voix haute ce que l'équipe croit savoir de ses utilisateurs et comptez ce que quelqu'un dans la salle connaît de première main. Pour les équipes dont l'image de l'utilisateur est assez vieille pour être fausse.
Passez en revue ce que l'équipe a livré ces derniers mois et trouvez les parties que personne n'utilise. Pour les équipes qui ne font qu'ajouter : chaque fonctionnalité inutilisée se paie à nouveau à chaque livraison.
Placez tout ce que l'équipe a terminé à côté de ce qui a réellement changé pour ceux qui l'utilisent. Pour les équipes dont la colonne « terminé » est pleine et qui ne peuvent pas dire si quoi que ce soit a compté.
Trouvez le choix que l'équipe a fait une fois, il y a longtemps, et sur lequel elle bâtit depuis sans le vérifier. Court et concret — pour les équipes dont les contraintes sont plus vieilles que le produit.
Reconstituez ce qui s'est passé sous forme de liste de faits sur lesquels tout le monde s'accorde, et refusez de parler des causes tant que la liste n'est pas close. Pour les équipes dont les revues d'incident tournent à la dispute dès les dix premières minutes, parce que deux personnes décrivent des incidents différents.
Mesurez l'écart entre le moment où le système est tombé et celui où un humain l'a su, puis consacrez toute la séance à ce chiffre. Pour les équipes qui réparent vite les incidents et y perdent quand même une journée.
Remplacez la chasse à la cause racine unique par la liste des conditions qui devaient toutes tenir en même temps. Pour les équipes dont les revues s'arrêtent au dernier changement effectué et n'atteignent jamais les raisons qui le rendaient si facile à rater.
Rejouez l'incident depuis la place de la personne qui tenait l'astreinte et listez tout ce qu'il a fallu chercher, deviner ou obtenir en réveillant quelqu'un. Pour les équipes qui durcissent sans cesse le système et n'améliorent jamais les vingt minutes que cela coûte à quelqu'un à trois heures du matin.
Recensez les fois où quelque chose a failli mal tourner et a été rattrapé en silence, avant que l'une d'elles ne le soit plus. Pour les équipes au bilan d'incidents propre, et à la part de chance qu'elles n'ont jamais comptée.