Jedes Retrospektiv-Format aus AgileMate, mit Schritten und Zeiten. Kostenlos zu lesen, kostenlos durchzuführen.
Eine visuelle Metapher-Retro: Der Wind treibt das Team voran, Anker halten es zurück, Felsen sind Risiken, die Insel ist das Ziel. Ideal für Teams, die in Bildern denken.
Vier Listen — Liked, Learned, Lacked, Longed for — geben einen ausgewogenen Blick auf den Sprint. Einfach zu erklären, passt fast überall.
Fünf Arme — Keep, More, Less, Start, Stop — führen das Team vom Gut/Schlecht-Denken zur Dosierung: Wovon mehr, wovon weniger?
Eine gefühlsorientierte Retro: Was hat uns geärgert, traurig oder froh gemacht. Ideal für neue Teams, die über Gefühle sprechen lernen.
Die klassische aktionsorientierte Retro: Was anfangen, was aufhören, was fortsetzen. Schnell, konkret, kaum falsch zu machen.
Keine Agenda vor Beginn: Das Team schlägt Themen vor, stimmt ab und diskutiert in strikten Timeboxen; Daumen entscheiden über Weiter oder Wechsel. Demokratisch und belebend.
Keep, Add, Less, More — ein ruhiges Dosierungsgespräch über bestehende Praktiken statt dramatischer Veränderung. Gut für stabile Teams beim Feinjustieren.
Drop, Add, Keep, Improve — eine entschlossene Retro, die klare Entscheidungen über Praktiken erzwingt: Was stirbt, was entsteht, was bleibt, was entwickelt sich weiter.
Die minimale Retro: Was lief gut (+), was würden wir ändern (Δ). Zwei Spalten, dreißig Minuten, kein Aufwand — ideal, wenn die Zeit knapp ist.
Das Team ist ein Rennwagen: Der Motor treibt uns, der Fallschirm bremst, der Abgrund ist das Risiko, die Brücke der Weg darüber.
Heiße Luft hebt uns, Sandsäcke ziehen runter, der Sturm voraus droht, sonniger Himmel ist das Ziel. Ergänzt die klassische Metapher-Retro um einen Blick nach vorn.
Strohhaus (fragil), Stockhaus (mittel), Ziegelhaus (solide) — plus der Wolf: Was könnte uns umwerfen. Spielerisches Praxis-Audit.
Das Team als Superheld: Superkräfte, Kryptonit, Erzfeind und treuer Sidekick. Zeigt Identität und Abhängigkeiten mit Humor — am besten mit Teams, die sich gut kennen.
Der Geist gewährt drei Wünsche: Produkt, Prozess, Team. Wünsche zeigen, was wirklich fehlt — und werden dann in Maßnahmen geerdet.
Den Sprint als Film rezensieren: Titel und Genre, Sterne, beste Szene, Szene zum Rausschneiden und was die Fortsetzung braucht. Locker, aber überraschend aufschlussreich.
Alle markieren das Sprint-Wetter — sonnig, bewölkt, regnerisch, stürmisch — und geben dann eine Vorhersage für den nächsten ab. Ein sanftes Format ohne Druck für Retro-Neulinge.
Das schmerzhafteste Problem des Sprints wählen und fünfmal 'warum' fragen, bis die Ursache sichtbar wird. Eng, aber tief — am besten, wenn ein Problem klar dominiert.
Ein Ishikawa-Diagramm für ein hartnäckiges Problem: Ursachen entlang von Gräten wie Mensch, Prozess, Werkzeug, Umgebung. Strukturierte Ursachensuche für wiederkehrende Probleme.
Drei Ringe — wir kontrollieren, wir beeinflussen, die Suppe, in der wir schwimmen. Sortiert Frust nach Handlungsspielraum; jeder Ring bekommt eine eigene Art von Antwort. Ein Gegenmittel gegen Hilflosigkeit.
Stellt euch vor, der nächste Sprint ist spektakulär gescheitert — erklärt jetzt warum. Deckt Risiken auf, die sonst niemand ausspricht. Vor riskanten Sprints einsetzen.
Das ganze Team trägt jeweils einen Denkmodus: Fakten, Gefühle, Risiken, Nutzen, Ideen, Prozess. Verhindert Debatten-Pingpong und gibt leisen Stimmen Struktur.
Den Sprint an einer langen Wand rekonstruieren: Ereignisse, Entscheidungen, Überraschungen und Gefühle. Das reichste Bild des Geschehens — die längere Timebox wert.
Alle zeichnen ihre Energielinie über den Sprint, dann werden die Linien überlagert. Gemeinsame Tiefs und Hochs zeigen, was zu besprechen ist.
Alle markieren ihren Ladestand; dann sammelt das Team, was die Batterie lädt und was sie leert. Ein schneller Energie-Check, der mit einer Auflade-Maßnahme endet.
Jede Person fasst den Sprint in genau einem Wort zusammen, dann werden die Worte erkundet. Die schnellste Retro überhaupt — perfekt als Check-in oder wenn kaum Zeit bleibt.
Anonyme Abstimmung: Ist jede Person Explorer, Shopper, Vacationer oder Prisoner? Misst das Engagement für die Retro selbst und öffnet ein ehrliches Gespräch darüber.
Rosen blühten (Erfolge), Knospen versprechen (Chancen), Dornen schmerzten (Probleme). Die Knospen-Spalte macht sie sanfter und zukunftsgerichteter als die meisten Drei-Spalten-Retros.
Wishes, Risks, Appreciations, Puzzles — eine ausgewogene Mischung aus Hoffnungen, Gefahren, Dank und offenen Fragen. Die Anerkennungen machen sie zu einem warmen Pulscheck mitten im Projekt.
Springt voraus: Das Release ist da und ein Triumph. Aus dieser Zukunft zurückblickend — was haben wir getan, um dahin zu kommen? Rückwärtsplanen macht kühne Pläne konkret.
Das Team wählt 5–6 wichtige Dimensionen — Qualität, Fokus, Spaß, Mut — bewertet sie und zeichnet ein Radar. Lücken entfachen ehrliche Gespräche.
Eine Retro der Dankbarkeit: Alle schreiben und überreichen Wertschätzungskarten. Nach harten Sprints oder Releases — Vertrauen ist auch ein Ergebnis.
Das Team füllt das Board über einen Tag, dann trifft man sich kurz zum Entscheiden. Für Teams, die nie gleichzeitig wach sind — der Call geht für Entscheidungen drauf, nicht fürs Sammeln.
Zwanzig Minuten darüber, wie verbunden sich das Team gefühlt hat — nicht darüber, was es geliefert hat. Distanz ist nicht nur Kilometer, und ein verteiltes Team verliert das Signal lange bevor es jemand anspricht.
Die letzten Arbeiten von Anfang bis Ende nachzeichnen und jeden Punkt markieren, an dem sie die Hände wechselten. Über Zeitzonen hinweg kostet eine Übergabe einen Tag, der nie auf dem Board auftaucht.
Eine strikte Rotation, damit nicht mehr das schnellste Mikrofon gewinnt. Im Call verschwindet die stille Hälfte des Teams, wenn das Format ihr keinen Platz macht.
Ein verteiltes Team lebt in seinen Werkzeugen und zahlt die Miete in Minuten. Dreißig Minuten, um zu finden, wo die Werkzeuge mehr kosten als sie geben.
Ein verteiltes Team spaltet sich still in kleinere. Diese Retro findet die Naht — ein Ort, eine Zeitzone, ein Kanal, eine Rolle — und verschiebt sie ein Stück.
Geht das Board von rechts nach links durch, Karte für Karte, und lasst die Arbeit erzählen, wo sie hängen blieb. Für Teams, deren Probleme zwischen den Spalten sitzen, nicht in ihnen.
Zählt, was jede Person wirklich trägt — auch das, was nicht am Board hängt. Unbequem und kurz: für Teams, die nichts fertig bekommen, während alle beschäftigt sind.
Sortiert die laufenden Karten danach, wie lange sie schon liegen, und sprecht nur über die ältesten. Kurz, direkt und schwer zu bestreiten.
Verfolgt ein einziges Element von der Anfrage bis zur Auslieferung und markiert jede Wartezeit. Der zuverlässigste Weg, einem Team zu zeigen, dass seine Verzögerungen woanders liegen.
Gebt jedem Hindernis der letzten Wochen einen Namen, eine verantwortliche Person und eine Entscheidung. Für Teams, die in jedem Daily dieselben Blocker nennen und keinen davon lösen.
Schreibt zu jeder teamübergreifenden Abhängigkeit zwei Datumsangaben — wann ihr sie entdeckt habt und wann ihr sie gebraucht habt — und sucht dann das Signal, das ihr längst hattet. Für Gruppen, die von der Arbeit des anderen Teams regelmäßig erst mitten in der eigenen erfahren.
Setzt beide Teams vor die Arbeit, die zwischen ihnen wechselt, und markiert den Moment, in dem sie niemandem mehr gehörte. Für zwei Teams, die sich Arbeit übergeben und deren Elemente tagelang unberührt liegen, nachdem eine Seite sie als geliefert betrachtet.
Hängt die offenen Anfragen aller Teams an diese eine gemeinsame Gruppe an eine Wand und schaut sie euch an, während die Gruppe im Raum ist. Für das Plattform-, Daten- oder Betriebsteam, auf das alle warten und dem niemand die Schuld geben will.
Nehmt die teamübergreifenden Entscheidungen der letzten Wochen und sucht sie in der tatsächlichen Arbeit. Für Gruppen, die einig aus Meetings gehen und Monate später merken, dass sich nichts geändert hat.
Gleicht die gewünschten Veränderungen mit den Anwesenden ab, bevor ihr eine Stunde in Dinge steckt, über die hier niemand entscheiden kann. Für teamübergreifende Retros, die gute Gespräche und keine Bewegung erzeugen.
Schreibt auf, was das Team zu Beginn jeder Arbeit geglaubt hat, und prüft nach, welche dieser Annahmen je getestet wurde. Für Teams, die pünktlich liefern und Monate später merken, dass die Prämisse falsch war.
Lest laut vor, was das Team über seine Nutzenden zu wissen glaubt, und zählt, wie viel davon jemand im Raum aus erster Hand kennt. Für Teams, deren Bild von den Nutzenden alt genug ist, um falsch zu sein.
Geht durch, was das Team in den letzten Monaten ausgeliefert hat, und findet die Teile, die niemand nutzt. Für Teams, die nur hinzufügen — jedes ungenutzte Feature wird bei jedem Release erneut bezahlt.
Stellt alles, was das Team fertig bekommen hat, neben das, was sich für die Nutzenden tatsächlich geändert hat. Für Teams mit voller Fertig-Spalte, die nicht sagen können, ob irgendetwas davon etwas bewirkt hat.
Findet die Entscheidung, die das Team einmal vor langer Zeit getroffen hat und auf der es seitdem ungeprüft aufbaut. Kurz und konkret — für Teams, deren Vorgaben älter sind als ihr Produkt.
Rekonstruiert zuerst, was passiert ist — als Liste von Fakten, denen alle zustimmen — und diskutiert keine Ursachen, bevor die Liste steht. Für Teams, deren Incident-Reviews schon in den ersten zehn Minuten zum Streit werden, weil zwei Leute verschiedene Vorfälle beschreiben.
Messt den Abstand zwischen dem Moment, in dem das System ausfiel, und dem Moment, in dem ein Mensch davon wusste — und verbringt die ganze Sitzung mit dieser Zahl. Für Teams, die Vorfälle schnell beheben und trotzdem einen ganzen Tag an sie verlieren.
Ersetzt die Suche nach der einen Grundursache durch die Liste der Bedingungen, die alle gleichzeitig gelten mussten. Für Teams, deren Reviews bei der letzten Änderung haltmachen und nie zu den Gründen kommen, warum sie so leicht danebengehen konnte.
Spielt den Vorfall aus der Position der Rolle durch, die den Pager hatte, und listet alles auf, was sie suchen, raten oder durch das Wecken einer anderen Person klären musste. Für Teams, die das System immer weiter härten und die zwanzig Minuten nie verbessern, die es um drei Uhr nachts jemanden kostet.
Sammelt die Male, bei denen etwas fast schiefging und stillschweigend abgefangen wurde — bevor eines davon nicht mehr abgefangen wird. Für Teams ohne nennenswerte Vorfälle und mit einer Menge Glück, die sie nie gezählt haben.